La innovación es una palabra de moda: toda persona que ostente cierta responsabilidad dentro de una organización la oye constantemente, es animada a ser más innovadora y rara vez sabe cómo abordarla con eficacia.

Vemos ligada la palabra innovación constantemente a noticias y artículos sobre tecnologías avanzadas, startups que consiguen inversiones gigantescas y grandes empresas que realizan enormes esfuerzos presupuestarios para abordar su transición digital. Todos estos casos representan a la innovación pero no la abarcan por completo: innovar es hacer algo de forma diferente -y mejor- a como se suele hacer, es pensar e implementar cambios, es buscar cómo podemos mejorar nuestras empresas y organizaciones y la vida de aquellos que están dentro o alrededor de ellas.

Innovar está al alcance de todos.

Innovar puede ser barato.

Innovar de forma constante y planificada SIEMPRE da resultados.

Pero la innovación NUNCA debe ser el primer paso.

Primero la estrategia.

¿A dónde queremos llegar? ¿Qué queremos conseguir?

Puede resultar paradójico para algunos pensar que antes de lograr una innovación de la que antes no tenían ni un remoto pensamiento deban pensar en su estrategia, porque son muchas las empresas y organizaciones -es decir, las personas- que piensan que la innovación llega en forma de idea. Un día un empleado -o directivo- tendrá una idea feliz y esa idea feliz se convertirá en el proyecto que nos hará ricos y famosos. Puede que ocurra así en algunos casos, pero dejarlo todo a la suerte hace que la suerte no suela visitarnos. Picasso decía que le encantaba cuando le visitaban las musas, pero que mejor si le encontraban trabajando. El trabajo sistemático, la generación sistemática de ideas y un marco – nuestra estrategia- que nos permita saber hacia dónde apuntar son los que aproximan la suerte a nuestro lado. Suerte sí, pero que nos encuentre trabajando.

Así que, de nuevo, primero la estrategia. Luego el trabajo planificado y sistemático. Por último, la innovación.

Abordar la estrategia no debe ser intimidante

Nuestras creencias conforman quienes somos: quienes creen que no son capaces de aprender un idioma nuevo, nunca lo intentan ergo nunca lo consiguen; quienes creen que en una organización pequeña o mediana la estrategia no tiene importancia o, peor, que es un concepto demasiado grandilocuente para aplicarlo a su empresa, nunca la abordan seriamente ergo nunca se benefician de la enorme ventaja competitiva que supone saber adónde vamos.

Debemos cambiar esa creencia.

La estrategia, sea cual sea el tamaño de nuestra empresa, es la herramienta más potente de que disponemos para hacer frente a este mundo cambiante e incierto.

La estrategia puede ser barata.

La estrategia debe ser sólida y, a la vez, flexible.

La estrategia es nuestra mayor ventaja competitiva.

¿Sólida y flexible?

Sí. Estos términos aparentemente contradictorios son necesarios para que nuestros esfuerzos estratégicos den resultados.

Una estrategia será sólida cuando se ajuste a una visión de quiénes somos, qué queremos y qué valores nos van a guiar en todas y cada una de nuestras decisiones, desde las nimias hasta las decisiones trascendentales.

Una estrategia será flexible cuando se revise periódicamente y cuando establezca criterios claros de éxito y fracaso, de producirse el cual, se abandonaría el proyecto en cuestión.

La estrategia empieza con la visión

Los cimientos de cualquier organización -empresarial o no- se establecen cuando esta tiene una visión clara.

Veo constantemente este error: una empresa de relativo éxito tiene en su sitio web una visión y misión ambigua, llena de palabras vacías, que no sirven de guía ni de marco para nada; solo son un adorno.

Las empresas no deben emprender ninguna acción solo porque lo hacen los demás. Toda acción debería corresponderse coherentemente con la visión que tenemos para nuestra empresa. Así que una visión clara es imprescindible para la claridad de pensamiento dentro de una organización.

La ambigüedad encierra miedo ante la posibilidad de fracasar. Si no decimos claramente dónde queremos llegar, nadie podrá sacarnos los colores si no alcanzamos la meta. Si no decís claramente dónde queréis llegar, ni vosotros mismos sabréis hacia dónde poner rumbo.

La visión de una empresa debe describir negro sobre blanco cómo aspira a ser dentro de unos años. Es la parte en la que soñamos con el mejor escenario posible -que no tiene por qué cumplirse, pero marca un horizonte-: si todo nos saliera bien, ¿de qué modo esta empresa cambiaría el mundo? Esa es la pregunta a responder. Ha de ser grande, ambiciosa, inspiradora y concreta, no ambigua. Debe rozar lo imposible.

La misión de la empresa, por el contrario, debe centrarse en cosas más mundanas, pero igualmente importantes, debe responder al qué hacemos, para quién lo hacemos y cómo lo hacemos. Es la parte más pragmática que, junto con la visión, nos servirá de marco para nuestra estrategia.

La estrategia debe abordar desafíos

Definir un horizonte idílico es útil y, por eso, lo recomiendo como práctica previa a la inmersión en la estrategia en sí, pero también son muchas las empresas que se quedan en una visión más o menos grandilocuente y fallan a la hora de bajar a la tierra y traducir ese horizonte en políticas, sistemas y acciones concretas, en definir una estrategia concreta.

La estrategia es acción. No existe la diferencia entre plantear una estrategia y ejecutarla, ya que la estrategia implica acción. Sin acción, la estrategia no es tal, sino una amalgama de objetivos y, quizá, una visión como guía.

Para abordar los desafíos a que se enfrenta una empresa, es imprescindible empezar con un análisis de dónde estamos, cómo está nuestro sector y qué tendencias observamos en la sociedad y la industria.

En su magnífico libro Good Strategy / Bad Strategy, Richard Rumelt señala que una estrategia no tiene por qué ser revisada cada año  -práctica que muchas empresas realizan anualmente-, sino que cada año se pueden revisar objetivos concretos y planificación, pero que la estrategia debe plantearse como un plan a más largo plazo y debe replantearse cuando las circunstancias internas o externas presenten algún nuevo desafío u oportunidad ante el cual sea necesario reposicionarse. De seguir todo igual, nuestra estrategia debería ser nuestra estrella polar y nosotros seguir las acciones y políticas planteadas sin distraernos ante los objetos brillantes que nos encontremos por el camino.

No debemos confundir estrategia con marco estratégico

Cualquiera que se haya interesado por la estrategia a nivel teórico o práctico, habrá encontrado infinitud de marcos estratégicos y plantillas para abordar el proceso dentro de la empresa.

Todas las herramientas pueden ser útiles, pero ninguna es imprescindible y ninguna es la «adecuada». Lo importante a la hora de abordar la estrategia de tu empresa es analizar y pensar y, para ello, podemos utilizar varias herramientas clásicas (como el análisis DAFO o las 5 fuerzas de Porter) y elegir algún marco estratégico, podemos probar unas y otros buscando cuál nos resulta más útil, pero lo crucial, siempre, es el proceso de análisis y reflexión.

Analizar y reflexionar y, después, definir acciones concretas para abordar el desafío u oportunidad más interesante es lo que distingue las buenas de las malas estrategias.