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Toda empresa tiene una estrategia, sea explícita —desarrollada a través de la planificación estratégica anual—, o implícita, no pensada, sino puesta en práctica por las pequeñas decisiones que cada día se toman en la empresa.

Aunque la mayoría de empresas pequeñas y medianas funcionan de la segunda forma, debemos pasar de lo implícito a lo explícito y darle forma a la posición que queremos que ocupe nuestra empresa dentro de nuestro sector y a los objetivos que lo harán posible.

Tipos de empresas según su estrategia

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Podemos decir, grosso modo, que existen tres tipos de empresas según dónde centren sus esfuerzos estratégicos:

Empresas centradas en el cliente

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Ganan construyendo relaciones profundas con sus clientes, entendiendo sus necesidades mejor que nadie y haciendo que su experiencia y satisfacción sean inmejorables.

Empresas centradas en su producto

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Ganan desarrollando los mejores productos y servicios y dominando el sector por calidad.

Empresas centradas en su visión

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Ganan desarrollando un concepto que rompe moldes y una cultura empresarial atractiva que crea adeptos, tanto entre los empleados como en la sociedad. Son compañías innovadoras y punteras como Tesla o Apple.

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Qué tipo de empresa aspiras a ser

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Ese es uno de los primeros compromisos a los que una empresa debe hacer frente. No se puede tener todo. Se ha de elegir en qué lugar se quiere uno posicionar para evitar acabar en la zona gris de en medio.

Este sería el primer paso estratégico para diferenciar la empresa de la competencia. Luego, el resto de componentes de la estrategia estarían pensados para abordar un desafío o aprovechar una oportunidad y podrían centrarse en objetivos como la mejora de la calidad de los productos (en caso de que esto constituyera un desafío para la empresa), la fidelización de clientes, la reducción de costes, la ampliación de la cota de mercado, el desarrollo del mercado, etc.

Cómo generamos valor de forma estratégica

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Hay muchas formas de añadir valor a nuestros productos o servicios:

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Según Eric Almquist, varios elementos de valor constituyen una proposición de valor. Debemos buscar una proposición de valor que nos mantenga alejados de la comoditización.

La búsqueda de valor es incansable en las industrias bien establecidas, ya que no hay nada como una proposición de valor que represente una estrategia diferenciadora para destacar frente a la competencia.

Las unidades de valor se pueden usar de dos modos distintos:

  • Para mejorar resultados.
  • Para cambiar las reglas del juego.

Muchos conceptos, una sola estrategia

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Este artículo tiene como principal objetivo introducir los conceptos más avanzadas de estrategia para hacerlos accesibles a todo el mundo y lograr así que cada vez más pequeñas y medianas empresas, sus CEOs y directivos, se animen a desarrollar estrategias ambiciosas que logren mejorar nuestra cultura empresarial en general.

Para construir una visión de la que derivar nuestra estrategia, debemos empezar por el diagnóstico: dónde estamos, qué está ocurriendo dentro y fuera de nuestra empresa, a qué desafíos nos enfrentamos, qué oportunidades se abren en el horizonte.

A partir de este diagnóstico, sí podemos establecer una visión de nuestra aspiración como empresa, de acuerdo a principios éticos y de rendimiento económico y, con ella, desarrollar nuestras políticas y planes de acción. La estrategia sin acción no es estrategia sino wishful thinking.

Visión

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Cómo la organización aspira a ser en unos años, si todo sale bien.

Misión

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Define el negocio en el que está la organización y en el que aspira a estar en el futuro.

Valores

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Describen la cultura que se desea. Sirven como una brújula de comportamiento.

Propósito

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Una frase inspiradora que exprese el impacto de la organización en las vidas de aquellos a los que trata de servir clientes, usuarios, estudiantes, pacientes, etc.). ¿Por qué existimos? Nuestra razón de ser.

Conceptos-de-estrategia-Vision-Mision-Valores-Proposito

Qué es la estrategia: Definiciones

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Según Keneth Andrews:

La estrategia es el patrón de decisiones en una empresa que determina y revela sus metas, propósitos y objetivos, produce las políticas principales y planifica cómo lograr esos objetivos, y define el rango de negocio que la empresa ha de perseguir, el tipo de organización humana y económica que es o quiere ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y comunidad.

Según Michael Porter:

La estrategia es un intento de ser diferente. Implica elegir de forma deliberada un grupo de actividades para proporcionar un conjunto de valor único. Es una combinación de los fines (objetivos) por los que la empresa lucha y los medios (políticas) mediante los cuales intenta llegar a ellos.

Según Richard Rumelt:

A pesar de todas las voces que quieren igualar estrategia con ambición, liderazgo, visión, planificación, o la lógica de la competencia, la estrategia no es nada de eso. El núcleo de la estrategia siempre es el mismo: descubrir los factores críticos en una situación y diseñar un modo de coordinar y focalizar acciones para abordar esos factores.

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El desafío de la estrategia

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Antes de iniciar el análisis estratégico que nos servirá para decidir dónde y cómo vamos a competir. debemos aclarar algunos aspectos.

El primer aspecto importante que debemos abordar es el de nuestros valores: cuáles son los valores de nuestra empresa.

El segundo aspecto fundamental es el de la situación de nuestro sector de mercado: Cuáles son las oportunidades en nuestro sector (qué demanda el mercado, qué valora el mercado).

En tercer lugar debemos analizar en qué somos buenos: Qué capacidades tiene la empresa (qué cosas hace bien esta empresa, cuáles son nuestros bienes, lo que nos diferencia de los demás, no lo que todos tienen y hacen).

En la intersección de estos tres aspectos fundamentales (ver diagrama de Venn abajo) se encuentran las posiciones competitivas valiosas, aquellas por las que debemos luchar.

Estrategia-Desafio-Diagrama-Venn

El principio fundamental de la estrategia empresarial

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Si todo el mundo puede hacerlo, es difícil crear y capturar valor ahí.

En un mercado perfectamente competitivo, ninguna empresa obtiene beneficios económicos. La existencia de beneficios económicos en un mercado determinado, indica que ese mercado tiene algún tipo de ineficiencia (qué tipos de ineficiencias existen en el mercado).

4 Pasos para crear tu estrategia empresarial

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Estrategia-empresarial-en-4-pasos

Paso 1: Análisis estratégico y diagnóstico

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Dónde estamos nosotros y dónde están los demás

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Para empezar nuestra labor de elaboración de la estrategia empresarial, comenzaremos realizando un análisis estratégico.

El análisis estratégico es la evaluación de la posición competitiva actual de la empresa u organización y la identificación de posiciones competitivas futuras valiosas y de cómo llegar a ellas.

Para analizar la situación de una industria, no hemos de fijarnos solo en las acciones de los ganadores, así solo vemos parte de la situación. Cuando una organización tiene gran éxito también hay, al mismo tiempo, una competencia fallida o bloqueada.

Para descubrir el poder oculto de una situación, debemos identificar las fortalezas y debilidades propias, evaluar las oportunidades y riesgos (debilidades y fortalezas de los otros) y construir a partir de las fortalezas (DAFO + 5 fuerzas de Porter). Pero el poder se deriva de descubrir un modo distinto de mirar a esas realidades y entender la ventaja competitiva de otro modo, un giro en el pensamiento que nos lleve a encontrar la forma de imponer costes asimétricos a nuestra competencia con nuestras acciones.

En un mercado perfecto las empresas competentes ofrecen el mismo producto o servicio -o indistinguible- y los clientes tienen información completa y veraz acerca de los productos y los precios, de forma que la comparación entre productos y empresas que los ofrecen es fácil y, por tanto, la decisión de compra se hace en absoluta libertad y con total conocimiento.

En la práctica, los mercados perfectos no existen y las empresas intentan capturar valor económico explotando las ineficiencias del mercado. En los mercados reales existen barreras de entrada para las empresas nuevas en un sector y barreras de imitación.

Para lograr una estrategia eficaz, debemos centrarnos primero en realizar un diagnóstico certero de nuestra situación. Debemos entender cuál es nuestra posición dentro del mercado y cómo es nuestra situación interna, a fin de dilucidar qué desafíos y oportunidades son los que mayor relevancia tienen para nosotros y cuáles se adaptan mejor a nuestras capacidades y principios éticos.

Análisis de la empresa

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Para comenzar a desgranar las claves internas y externas que nos señalen los desafíos y oportunidades sobre los que construir nuestra estrategia, empezaremos realizando un clásico análisis DAFO (debilidades, fortalezas; amenazas, oportunidades).

Análisis de las capacidades de la empresa

Las capacidades surgen de la interacción de personas, procesos y sistemas.

El análisis de capacidades se basa en analizar los recursos de que consta una empresa, considerando las barreras de imitación, obtenidas a través de ventajas en costes o ventajas en demanda.

Análisis de la cadena de valor de la empresa

Primero, tenemos que identificar dónde se encuentra la empresa dentro de la cadena de valor:

Cadena-de-valor-Donde-Esta-Tu-Empresa

Después, identificamos las tareas primarias (logística, operaciones, marketing y ventas, servicio) y actividades secundarias (infraestructuras, RRHH, desarrollo tecnológico, contratación).

Analisis-de-Cadena-de-valor-tareas-primarias-y-secundarias
Análisis de capacidades de la empresa

En primer lugar, tendremos que determinar qué recursos nos proporcionan nuestras capacidades, tanto las tangibles como las intangibles.

Capacidades-tangibles-e-intangibles

Después, tendremos que considerar los siguientes puntos:

  • Si están ajustadas entre ellas para proporcionar el máximo valor (ajuste interno).
  • Si están ajustadas con lo que el mercado (los clientes) y la industria necesitan (ajuste externo).

Para determinar si nuestras capacidades están ajustadas externamente, se puede realizar un análisis VRIN (valuable, rare, inimitable, non-substitutable).

Analisis-de-capacidades-VRIN-herramientas-estrategia
Análisis de sostenibilidad de la ventaja competitiva

Como último paso en nuestro análisis de la empresa, nos plantearemos si nuestra ventaja competitiva es sostenible, entendiendo que una ventaja competitiva es sostenible si tenemos capacidad de hacerla perdurar en el tiempo y si es resistente a la imitación.

Para ello, nuestra ventaja competitiva, tendrá que constar de:

  • Barreras a la imitación: legales, control sobre recursos escasos, camino histórico único, capacidades de complejidad social, el valor viene de conexiones estrechas.
  • Duración: cuando no existe degradación o riesgo de obsolescencia.

También tendremos que decidir si necesitamos construir capacidades nuevas para nuestra empresa, en caso de que hayamos identificado carencias que requieran atención. Para construir capacidades tenemos, básicamente, dos opciones:

  • Comprarlas: mediante adquisiciones o fusiones, mediante alianzas, desarrollando patentes, etc.
  • Desarrollarlas internamente. Para esto se necesita tiempo para desarrollar programas de I+D+i, formación, liderazgo, gestión del conocimiento, etc.
Ventaja-Competitiva-Sostenible

Análisis de la competencia

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Una vez finalizado nuestro exhaustivo análisis de la empresa, seguiremos con un análisis de la competencia.

Suele ser un desafío decidir el alcance (scope) de quién es nuestra competencia (local vs. global; rango de precios en que competimos; niveles de calidad del producto; competencia con algún sustituto cercano, etc.). Para facilitar el análisis puede ser útil agrupar a los competidores en grupos y realizar varios análisis en paralelo, ya que no todas las empresas que compiten con nosotros lo hacen con la misma cercanía. Por ejemplo, qué empresas están posicionadas en el lujo, en el low-cost, etc. Definir con claridad dónde nos encontramos ahora y dónde queremos situarnos.

Análisis del entorno

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Por último, en este primer paso de análisi estratégico y diagnóstico de la situación, realizaremos un análisis del entorno.

En este análisis estudiaremos:

  • Tendencias demográficas (por ejemplo, la población que envejece en los países desarrollados).
  • Influencias socioculturales (como la vida online).
  • Desarrollos tecnológicos.
  • Impactos macroeconómicos (ciclos de crecimiento en la industria).
  • Presiones legales y políticas (nueva legislación o nuevas tendencias sociales que influyen en las políticas que se desarrollan).
  • Asuntos de mercado global.

Paso 2: Determinar nuestra posición competitiva

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Dónde vamos a jugar

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La estrategia, en esencia, se reduce a encontrar una ventaja competitiva valiosa y duradera.

Recordemos que el desafío del estratega es encontrar la intersección entre oportunidades, valores y capacidades, ya que ahí se encuentra la verdadera ventaja competitiva.

¿Qué posiciones competitivas genéricas se pueden adoptar?

Posiciones-estrategicas-genericas

Estrategia de coste y liderazgo

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Esta estrategia es la que emplean las empresas que se centran en proporcionar productos de amplia aceptación en el mercado a un precio asequible (por ejemplo: Ford, o MacDonald’s).

Para seguir esta estrategia, los aspectos en los que nos debemos centrar son:

  • Recortando costes.
  • Ampliando la cuota de mercado.
  • Reduciendo el gasto en proveedores.
  • Minimizando inversiones (I+D, publicidad, etc.).
  • Operaciones de tecnología punta y mejora continua.

Estrategia enfocada en el bajo coste

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Las empresas que siguen esta estrategia genérica se centran en reducir los costes al máximo para ofrecer los mejores precios, pero en un segmento del mercado mucho más estrecho que las empresas que persiguen la estrategia de coste y liderazgo.

Esta estrategia puede utulizarse como método de entrada en mercados más amplios y competitivos. Es la estrategia que utilizan marcas como KIA o los fabricantes de medicamentos genéricos.

Para seguirla, nos centraremos en:

  • Disuadir a los rivales dividiendo el mercado.
  • Capturar economías de escala estrechas (como los medicamente genéricos).
Riesgos de las estrategias basadas en costes

A la hora de emprender cualquier estrategia, debemos tener en cuenta los posibles riesgos que esta presenta. En el caso de las estrategias basadas en costes, los riesgos más comunes con los que nos podemos encontrar son los siguientes:

  • Cambios tecnológicos que anulen las inversiones pasadas o el pasado aprendizaje.
  • Aprendizaje de bajo coste por parte de las empresas entrantes, a partir de la imitación o a partir de inversiones en instalaciones de vanguardia.
  • Inhabilidad para ver la necesidad de innovar en productos o en marketing debido a que se centra toda la atención en los costes.
  • Subida de costes de los proveedores que impidan que la empresa contrarreste de forma efectiva la imagen de marca de sus competidores centrados en la diferenciación con precios mucho más competitivos.

Estrategia de diferenciación

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Esta estrategia puede adoptar distintas formas, se puede perseguir intentando diferenciarnos por imagen de marca o diseño, por tecnología, por funcionalidades, por servicio al cliente, etc. Idealmente, las empresas que deciden seguir esta estrategia, buscarán diferenciarse en más de una categoría. Estas empresas se centran en la excepcionalidad para poder cobrar más por sus productos (Apple, Intel, BMW).

Para seguir esta estrategia nos centraremos en:

  • La creación de marcas potentes (Nike).
  • El desarrollo de nuestras capacidades de innovación (Apple, Intel).
  • La inversión en Recursos Humanos.
Riesgos de la estrategia de diferenciación

Los posibles riesgos de seguir una estrategia de diferenciación son:

  • La diferencia de costes entre los competidores líderes en costes y la empresa diferenciada se vuelve demasiado grande como para que la oferta en productos o servicios de la empresa diferenciada logre lealtad de marca por parte de los usuarios. Los usuarios están dispuestos en este caso a ceder calidad o prestaciones por el gran ahorro en costes.
  • El factor que hace que algunos usuarios busquen diferenciación cae. Esto puede ocurrir cuando los usuarios o clientes se vuelven más sofisticados o tienen más información.
  • La imitación estrecha la percepción de diferenciación. Algo que ocurre con frecuencia en las industrias maduras.

Estrategia de nicho

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se centran en un nicho de mercado, bien localizado geográficamente, bien centrándose en un segmento concreto de clientes o usuarios, o bien enfocándose en una línea de productos muy concretos.

Esta estrategia se basa en la idea de que una empresa centrada en un nicho será capaz de servir ese nicho de forma más eficiente que el resto de empresas -cuyo target es mucho más amplio- o de servirlo con menos costes, o ambos.

Para seguir esta estrategia debemos centrarnos en:

  • Obtener un conocimiento y expertise en ese nicho que no esté disponible al resto de competidores.
  • Trabajar el reconocimiento de marca, de manera que nuestra empresa obtenga la fidelidad de ese segmento del mercado.
Riesgos de la estrategia de nicho

Los posibles riesgos de seguir una estrategia de nicho son:

  • La diferencia de costes entre los competidores centrados en el mercado amplio y la empresa de nicho se amplía.
  • La diferencia entre productos o servicios deseador por el segmento de nicho y el mercado en general se estrecha.
  • Los competidores centrados en el mercado amplio encuentras submercados dentro del nicho y sacan de ahí a la empresa de nicho.

La mayoría de empresas desarrollan estrategias integradas, que son combinaciones de las cuatro estrategias genéricas que acabamos de presentar, pero, a la hora de decidir qué estrategia vamos a seguir en nuestra empresa, debemos poner especial cuidado en no quedarnos atrapados en el medio, en tierra de nadie, donde ninguna empresa logra triunfar y a lo máximo a lo que podemos aspirar es a sobrevivir.

Paso 3: Establecer nuestro enfoque estratégico

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Cómo vamos a jugar

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Debemos definir nuestro enfoque global (o política rectora), que cree o aproveche algún tipo de ventaja competitiva, y que es elegido para hacer frente o superar los obstáculos.

Tener costes más bajos, una marca mejor, un ciclo de desarrollo de productos más corto, más experiencia, más información sobre los clientes, etc., pueden ser fuentes de ventaja, pero es importante tomar una perspectiva más amplia.

Una buena política rectora crea ventaja anticipando las acciones y reacciones de los otros, reduciendo la complejidad y la ambigüedad de una situación, explotando el apalancamiento que surge de concentrar el esfuerzo en un aspecto decisivo o crítico de la situación, y creando políticas y acciones coherentes.

En cualquier pequeño negocio, hay cientos o miles de posibles ajustes a hacer. La complejidad de las situaciones puede ser desbordante y paralizante. Trascender la complejidad que suponen miles de opciones y replantear el problema en términos de elegir -un grupo de clientes, por ejemplo- reduce la complejidad dramáticamente.

No hay modo alguno de establecer que una determinada política rectora es la única buena o la mejor. Sin embargo, sin una buena política rectora no hay principio de acción que seguir.

Paso 4: Elaborar nuestro plan de acción

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Qué acciones concretas y enfocadas vamos a emprender

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Debemos elaborar un plan de acción que esté diseñado para llevar a cabo la política rectora (nuestro enfoque estratégico).

Un plan de acción no es más que una serie de pasos coordinados los unos con los otros para llegar a conseguir la política rectora.

Es frecuente encontrar empresas que consideran que su enfoque estratégico, esa elección del camino a seguir, es la estrategia en sí, y se quedan ahí. Esto es un grave un error, porque la estrategia va de pasar a la acción. El núcleo de una estrategia debe contener acción. No es necesario que nuestro plan de acción especifique todas y cada una de las acciones que van a ser necesarias para llevar a la práctica nuestro enfoque estratégico, pero sí es necesario que el plan de acción aporte claridad y concisión acerca de lo que vamos a necesitar hacer para pasar de los conceptos a la realidad empresarial.

Herramientas de análisis estratégico

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Análisis DAFO

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Analisis DAFO-Herramientas-de-Estrategia

Análisis de la competencia

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Analisis-de-la-competencia-Herramientas-de-Estrategia

Análisis del entorno

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Analisis del Entorno-Herramientas de Estrategia

Análisis de capacidades

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Paso 1. Identificamos esas capacidades. Normalmente se hace analizando la cadena de valor e identificando qué transformación produce la empresa (puede ser física en el caso de manufactura o no, en el caso de un servicio) y qué actividades secundarias (como marketing, ventas, etc.) apoyan esa transformación principal.

Paso 2. Analizamos cada una de esas capacidades. Qué procesos, personas y sistemas generan esas capacidades que hemos identificado.

Paso 3. Nos preguntamos si esas capacidades están alineadas interna y externamente y si generan una ventaja competitiva sostenibles.

Analisis-de-capacidades-Herramientas-de-estrategia

Las 5 fuerzas de Porter

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Este análisis lo utilizaremos para determinar el poder de generar beneficios de una industria dada. Con él podremos determinar la dinámica de una industria y su potencial de rentabilidad.

Amenaza de entrada

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Si la amenaza de entrada es baja, habrá pocos competidores. ¿Qué es lo que hace que la amenaza de entrada sea baja y, por tanto, haya pocos competidores dispuestos a entrar en nuestro mercado?

La amenaza de entrada es baja cuando la entrada supone costos hundidos elevadas (inversiones retrospectivas que no pueden ser recuperadas), que son los costos que dependen del tipo de industria concreto y que no se pueden usar para otras funciones.

También es baja la amenaza de entrada cuando las empresas establecidas tienen una ventaja competitiva, como patentes o licencias, empresas pioneras, contratos exclusivos de distribución, curvas de aprendizaje elevadas, etc.

Por último, la amenaza de entrada es baja cuando las empresas entrantes pueden sufrir -o temen sufrir- represalias por parte de las establecidas, por ejemplo, con una política de precios agresiva. Esto sucede cuando las empresas establecidas tienen recursos de sobra (slack resources) para ahogar a las entrantes.

Cuando los costes de salida son elevados o las economías de escala muy relevantes, también se producen amenazas de entrada bajas.

Poder de negociación de proveedores

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Es bajo cuando los proveedores no están concentrados, es decir, cuando no existe monopolio y las empresas tienen muchas alternativas: muchos posibles sustitutos, bajo coste de cambio, dificultad del proveedor de integrar hacia delante.

También cuando los vendedores no tratan a los segmentos de forma diferenciada porque la información sobre precios está ampliamente disponible y no es posible la discriminación.

Intensidad de la competencia o rivalidad

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La intensidad es baja cuando hay pocos competidores o los incentivos para luchas son bajos. ¿Por qué pueden ser bajos los incentivos para pelear? Porque hay potencial de crecimiento para todos, porque hay oportunidades de diferenciarse, porque hay bajos costes de salida, porque hay capacidad en exceso (la demanda no es cíclica).

También cuando la coordinación es posible, bien porque se trata de un mercado regulado o porque es posible mantener precios altos de forma sostenida a modo de diferenciación.

Poder de negociación de los compradores

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Los compradores tienen menor poder de negociación cuando no están concentrados (no existe monopsonio), sino que hay muchos potenciales compradores y cada uno contabiliza como una pequeña fracción de las ventas.

También cuando los compradores no tienen muchas otras opciones porque los productos se encuentran altamente diferenciados o los costes de cambio son elevados.

Por último, el poder de negociación de los compradores es también bajo cuando los compradores están segmentados y la información de precio no está ampliamente disponible. Entonces, la discriminación por precio es posible.

Relacion-entre-compradores-y-proveedores

Amenaza de sustitutos

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La queremos baja también. Queremos que nuestro producto no sea fácilmente reemplazable por otros.

Decimos que un producto o servicio es sustituto potencial de otro cuando cumple con una funcionalidad similar pero no igual. Por ejemplo, la margarina y la mantequilla o las tabletas y los portátiles.

La amenaza de sustitutos es baja cuando la elasticidad del precio cruzado de la demanda es baja, es decir, cuando la subida del precio de un producto no afecta a la demanda del otro.

También es baja cuando el coste del cambio es elevado.

Las-5-fuerzas-de-Porter-Herramientas-de-estrategia

Cómo distinguir una buena estrategia de una mala

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Una mala estrategia no es solo la ausencia de una buena estrategia, sino que tiene sus propias características y dinámicas, y surge de una serie de ideas equivocadas y disfunciones.

Podemos identificar una mala estrategia por cuatro distintivos:

  • Banalidades y palabras de relleno.

Cuando nos encontramos una estrategia, misión empresarial o plan lleno de palabras infladas y vagas, que no dicen nada en concreto y cuyo único fin es crear la impresión de reflexión de alto nivel, se nos deben encender las alarmas.

Estas supuestas misiones empresariales no son más que un replanteamiento de lo obvio que se hace pasar por reflexión y análisis profundo, empleando palabras altisonantes y vacías, pero que no nos sirven de guía porque en realidad no dicen nada.

  • Fracaso a la hora de identificar el desafío.

Una mala estrategia no logra identificar o definir con claridad el desafío al que la empresa se enfrenta dentro de nuestro sector y del mercado en general.

Una estrategia es un camino para atravesar las dificultades, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Si el desafío no está bien identificado y definido, no se evaluar la calidad de la estrategia. Si no identificamos adecuadamente el desafío principal, no tenemos una estrategia, sino una serie de objetivos a largo plazo, un presupuesto, una lista de cosas a hacer o, peor, una lista de cosas que deseamos que ocurran.

  • Confundir los objetivos con la estrategia.

Para lograr un rendimiento adecuado, los líderes deben identificar los obstáculos críticos para progresar y luego desarrollar un enfoque coherente para superarlos. Esto puede requerir: innovación del producto, nuevos enfoques de la distribución o cambios en la estructura organizacional. O puede suponer la explotación de ciertos cambios en el entorno: cambios tecnológicos, cambios en el gusto de los consumidores, cambios en leyes, cambios en el precio de determinados recursos o cambios en el comportamiento de la competencia.

  • Establecer malos objetivos estratégicos.

Los malos objetivos estratégicos son aquellos que no abordan los asuntos críticos, los verdaderos desafíos de nuestra empresa, sino que se centran en seguir las dinámicas establecidas o las modas del sector.

Estableceremos una diferencia entre meta (conceptos vagos a los que aspiramos a largo plazo; horizontes aspiracionales) y objetivo (específico). Es la estrategia la que transforma las metas vagas en objetivos concretos y accionables. La labor más importante de un líder es la de construir los puentes entre las metas aspiracionales y los objetivos concretos.

Las malas estrategias tienen muchos objetivos y pocas políticas y acciones. Plantean objetivos estratégicos incoherentes y, a veces, prácticamente inalcanzables. Utilizan palabras y frases grandilocuentes para tapar el vacío de conceptos, políticas y acciones reales.

Una de las modalidades de mala estrategia es el batiburrillo de objetivos. Si hemos dicho que una buena estrategia se caracteriza por focalizar sus esfuerzos en uno -o unos pocos- desafíos cruciales, una mala estrategia se caracteriza por establecer un montón de «objetivos estratégicos» incoherentes e inabarcables que solo disipan recursos y esfuerzos.

Otra de las modalidades de la mala estrategia son los objetivos de «cielo azul». Estos objetivos son reformulaciones del desafío o de la situación deseada pero no hacen mención alguna de cómo llegar ahí. Una buena estrategia debe establecer objetivos que sean alcanzables dados los recursos y capacidades de que se dispone.

El propósito de una buena estrategia es ofrecer un camino factible de remontar un desafío clave. Si los objetivos estratégicos planteados, son tan difíciles de lograr como el desafío original, la estrategia no aporta ningún valor añadido.

Cuando un líder identifica que el problema es el «bajo rendimiento», está en el camino hacia la mala estrategia. El bajo rendimiento es el resultado, no el problema. Un líder debe desarrollar una teoría de por qué se produce el bajo rendimiento y de por qué el desafío es complicado.

La mala estrategia es vacua y superficial, tiene contradicciones internas y no define o aborda el problema.

Por qué la mala estrategia prolifera

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Para definir una buena estrategia debemos evaluar: la competencia, los recursos propios, las lecciones del pasado y las oportunidades y problemas que la innovación y el cambio plantean.

La mala estrategia no surge de una mala estimación, sino que es la evitación activa de abordar de verdad el problema.

Una buena estrategia requiere foco y, por tanto, elección. Toda estrategia coherente mueve recursos hacia algunos objetivos y se los quita a otros, con la consecuencia de escasez y cambio. Sin embargo, esta canalización de los recursos fuera de los usos tradicionales va cargada de dolor y dificultad.

Las estrategias enfocan los recursos, energía y atención en algunos objetivos y no en otros. A menos que la ruina colectiva sea inminente, un cambio de estrategia empeorará las cosas para algunas personas dentro de la organización. Por tanto, cualquier cambio de estrategia recibirá oposición frontal y poderosa. Cuando todo el mundo está de acuerdo, esto suele ser una señal de que no se ha elegido y, por tanto, no hay estrategia.

El liderazgo inspira y motiva el sacrificio personal. El cambio requiere ajustes dolorosos y el buen liderazgo ayuda a la gente a sentirse más optimista para hacerlos. La estrategia es el arte de averiguar qué propósitos son tanto dignos de perseguir como susceptibles de ser conseguidos.

Conclusiones

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Primero y principal: entender la industria. ¿Hay alguna razón por la que alguna estrategia concreta sea más favorable?

Después: entender la empresa y sus capacidades. ¿Cómo pueden nuestras capacidades darnos y sostener una determinada ventaja competitiva? ¿Cómo desarrollamos nuestra estrategia?

Para determinar qué posición estratégica es mejor para nosotros, debemos preguntarnos:

  • Qué oportunidades estratégicas existen.
  • Cómo de disputadas están esas posiciones.
  • Si tenemos capacidades (o podemos desarrollarlas) para posicionarnos ahí.
  • Si podemos defender esa posición de forma sostenible una vez posicionados.