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Qué es el Design Thinking

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El design thinking es un método de innovación que nos ofrece un sistema aplicable a multitud de problemas diversos y que, por su flexibilidad, se adapta a todo tipo de empresas y organizaciones.

El design thinking, por otro lado, es mucho más que un método de innovación. Es un modo de mirar al mundo y a la empresa, y asumir que las empresas pueden y deben abordar los problemas más complejos a los que se enfrenta la sociedad y responsabilizarse del desafío de mejorar el mundo.

Cuáles son los fundamentos del Design Thinking

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El Design Thinking es un método optimista, flexible y centrado en las personas.

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Optimista porque parte de la base de que nuestra empresa u organización puede encontrar soluciones innovadoras a los problemas más complejos que enfrenta.

Flexible porque se adapta a necesidades muy diversas, permitiéndonos abordar cualquier proyecto de innovación. Podremos tanto emprender el desarrollo de nuevos productos o servicios, como el rediseño de espacios, la mejora de la estructura organizativa de nuestra empresa o el rediseño de los puntos de contacto entre la empresa y nuestros clientes.

Centrado en las personas porque asume que son aquellos que se ven afectados por los problemas —o los usuarios que utilizan nuestros productos o servicios—los que tienen las claves para encontrar las soluciones o mejorar nuestra oferta.

Centrándonos en las personas, el design thinking nos ayuda a mejorar nuestras empresas u organizaciones:

  • Ayudándonos a entender mejor y relacionarnos mejor con nuestros clientes y usuarios.
  • Ayudándonos a transformar la información en ideas factibles.
  • Ayudándonos a identificar nuevas oportunidades de crecimiento e innovación.
  • Ayudándonos a ser más rápidos y eficientes creando soluciones.
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Qué nos ofrece el Design Thinking

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El design thinking no ofrece soluciones, sino técnicas, métodos, mejores prácticas, plantillas y modelos mentales, que nos sirven de guía para codiseñar, entre nuestro equipo y los usuarios finales, soluciones innovadoras.

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Puesto que hablamos de diseño centrado en las personas, partiremos de lo que es deseable para el grupo para el que estamos diseñando. Por eso empezamos nuestros proyectos escuchando, entendiendo y empatizando, a fin de lograr comprender en profundidad lo que ese grupo de personas necesita.

Después, buscaremos que esas soluciones deseables sean técnicamente factibles y económicamente viables.

Las soluciones finales deberán caer en la intersección de esas tres características: habrán de ser deseables para aquellos que las utilizarán, factibles desde el punto de vista tecnológico y viables a nivel de rendimiento económico empresarial.

Cuándo podemos aplicar Design Thinking

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Dada su flexibilidad, el design thinking puede adaptarse para abordar cualquier problema, pero, a modo de orientación, señalaremos los tipos de desafíos para los que es especialmente idóneo:

  • Cuando se trata de problemas que afectan a grupos de personas, problemas humanos complejos.
  • Cuando se trata de un problema que no entendemos con total claridad y necesitamos algo de exploración para poder entender de qué se trata.
  • Cuando se trata de un problema con muchas incógnitas, con un grado alto de incertidumbre.
  • Cuando no tenemos muchos datos disponibles sobre el tema o los datos que tenemos son confusos o contradictorios.
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Cómo afrontar un proyecto de Design Thinking

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Para abordar un reto de design thinking, IDEO (empresa de diseño que empezó a aplicar el design thinking para empresas en 1991, de la mano de David M. Kelley) nos recomiendan siete actitudes o modelos mentales que debemos adoptar como propios para asegurar el buen funcionamiento de nuestro equipo y la obtención de una solución innovadora satisfactoria.

7 actitudes para abordar la innovación

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Confianza Creativa

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Según David Kelley, fundador de IDEO, la confianza creativa es la convicción de que tú tienes ideas valiosas y la capacidad de llevarlas a cabo.

Por supuesto, es extensible al resto de nuestro equipo. La confianza creativa también supone asumir que el resto de miembros del equipo tiene también ideas valiosas.

La confianza creativa supone entender que todos somos creativos y que la creatividad no es la capacidad de dibujar o componer música, sino un modo de mirar al mundo.

Al final, para encontrar soluciones creativas, tenemos que confiar en nuestras ideas y en nuestra intuición y, en ocasiones, hacer saltos de fe.

Capacidad de Confección

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Las ideas se han de convertir en algo tangible para que las personas a quienes van dirigidas puedan tocar y probar si funciona antes de que la idea esté totalmente desarrollada.

El design thinking se fundamenta en la noción de convertir las abstracciones o ideas en algo real y tangible. Por eso, el design thinking supone que todos vamos a ser creadores, vamos a confeccionar soluciones reales para el mundo real.

Aprender del Fracaso

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Cuando convertimos una idea en un prototipo tangible, es posible que lo que creemos no funcione. No debemos ver esto como un fracaso, sino como un experimento de diseño que nos sirve de aprendizaje en nuestro camino hacia una solución final.

En design thinking, asumiremos riesgos a la hora de idear y prototipar, para aprender con cada error.

Empatía

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Para lograr soluciones, como decíamos al comienzo, el design thinking parte de la base de que quienes tienen las claves de la solución son los usuarios finales. Así que, para comenzar cualquier proyecto de diseño, necesitamos primero entender a esos usuarios, empatizar con ellos, entender sus contextos y la complejidad de sus vidas, y llegar a ver el problema con sus ojos.

Abrazar la Ambigüedad

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En design thinking debemos abordar nuestro desafío de diseño sin ideas preconcebidas, abrazando la idea de que no sabemos cuál será la solución óptima ni el camino que nos llevará allí.

La ambigüedad, el no saber a dónde vamos, puede resultar un poco incómoda al principio, pero es el único modo que tenemos de abrirnos creativamente, explorar ideas atrevidas y, finalmente, llegar a soluciones insospechadas.

Optimismo

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El optimismo ha de ser inherente al design thinking, porque cuando innovamos partimos de la base de que es posible encontrar una solución, y esa actitud es optimista.

Además, el design thinking se centra en el mundo de las posibilidades y no en las limitaciones que nos encontraremos, sin duda, en el mundo real. Creer que todo es posible —incluso solucionar problemas muy complejos y arraigados— es la actitud optimista imprescindible para tener éxito con nuestro desafío de diseño.

Iteración

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La iteración tiene por objetivo obtener feedback de las personas para las que estamos diseñando de forma continua e integrar lo que aprendemos en nuevas iteraciones de nuestros prototipos para hacer que nuestra solución evolucione.

Al construir, probar e iterar, conseguimos testar nuestras ideas y conceptos pronto para evitar desperdiciar horas y esfuerzos en ideas que al final no funcionan.

Hacemos que nuestras ideas evolucionen y se refinen en el proceso.

Design-Thinking-7-Actitudes-Para-La-Innovación

Fases y pasos de un proyecto de Design Thinking

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El design thinking es un proceso de tres fases y cinco pasos principales, cuyo eje fundamental es la empatía.

Fases-Design-Thinking

Fase 1: Inspiración

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En esta primera etapa aún no sabemos mucho de nuestro problema. Puede que ni siquiera sepamos cuál es el problema. Así que, el primer paso, será deshacernos de nuestros prejuicios y preconcepciones y ponernos a investigar.

Se trata de recopilar información, historias, anécdotas e inspiración, como paso previo antes de planificar y ejecutar el trabajo de campo de nuestra investigación: las entrevistas, inmersiones, etc.

La fase de inspiración tiene por objetivo aprender sobre la marcha de qué trata el problema, aprender quiénes son los usuarios y llegar a entenderlos. Nos abriremos, así, a un mundo de posibilidades creativas.

En esta fase de investigación es importante asumir la mente de principiantes y tener muy claro que debemos observar, no interpretar, las interpretaciones llegarán después.

Paso 1: Qué retos existen

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En nuestro proyecto de innovación nos podemos encontrar con dos casos diferentes.

  • En el primer caso, el problema a resolver nos viene dado.
  • En el segundo, debemos descubrir el problema o buscar oportunidades de innovación.

Cuando no sabemos bien cuál es el problema o bien estamos indagando en busca de oportunidades, el primer paso es, obviamente, encontrar el reto que vamos a abordar.

Podemos crear una lista con los retos y problemas más recurrentes a los que se enfrenta nuestra empresa. Después, clasificaremos esos problemas por orden de importancia, según el impacto que la resolución tendría en la empresa. Y, por último, decidimos cuál es el reto que vamos a abordar.

Si estamos buscando oportunidades de innovación, también podemos realizar algunas entrevistas informales entre trabajadores y clientes en busca de mejoras deseables para obtener ideas que nos sirvan como base para definir el reto de diseño.

El reto debe quedar expresado en una sola frase, que se concisa y que implique acción (preferiblemente con la utilización de un verbo del tipo crear, definir, adaptar o con una pregunta del tipo Cómo podríamos…).

Tiene que ser lo suficientemente amplio como para que haya áreas desconocidas que nos puedan llevar a encontrar el valor inesperado y lo suficientemente acotado como para que sea manejable.

Paso 2: Definir lo que ya sabemos

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Para definir nuestro problema u oportunidad con más precisión, una vez que lo tenemos identificado, podemos realizar un esquema en el que recopilemos la siguiente información:

Datos: qué tipos de datos tenemos disponibles sobre nuestro problema.

Tecnología: ¿conoces alguna tecnología que esté en uso actualmente?

Productos: ¿hay algunos productos digitales que formen parte de la experiencia actualmente?

Experiencias: ¿qué problemas presenta la experiencia actual?

Sistemas: ¿hay algún problema sistémico? ¿Cuál?

Implicaciones: ¿qué resultado o fenómeno social puedes observar?

Es posible que para completar nuestro esquema debamos recurrir a ayuda experta externa porque ningún miembro de la empresa domine el tema y este sea demasiado complejo o importante como para darlo por entendido con una búsqueda de Google.

En ese caso, puede que esta fase se alargue un poco, pero no te preocupes, porque entender es la clave. Todo el tiempo y esfuerzo que invirtamos en entender en profundidad a qué nos enfrentamos, pagará después.

Con toda esa información recopilada, ya podremos enmarcar nuestro problema.

Paso 3: Enmarcar el desafío de diseño

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Ya hemos identificado una oportunidad de innovación. ¿Y ahora qué?

Hemos encontrado un producto que necesita mejoras, un servicio que tiene a nuestros clientes insatisfechos o una oportunidad en el mercado.

Ahora tenemos que enmarcar esa oportunidad para que se convierta en un desafío de diseño que podamos abordar.

Una de las claves del éxito en un proyecto de design thinking es enmarcar de forma adecuada el desafío al que nos enfrentamos.

El enmarcado del desafío lo haremos respondiendo a las siguientes preguntas:

Qué: Cuál es el desafío al que nos enfrentamos y qué experiencia humana es la que estamos tratando de transformar. (recuerda que hablamos de innovación centrada en las personas, todas nuestras preguntas giran en torno a cómo afectan nuestros productos, servicios y acciones a las personas involucradas).

Para quién: para qué grupo de gente vamos a diseñar. De entre todos los posibles usuarios de nuestra innovación, en qué segmento concreto nos vamos a centrar para diseñar la mejor experiencia posible. Hay que ser preciso, la amplitud nos lleva a la ambigüedad y la ambigüedad a las soluciones tibias que no apasionan a nadie.

Contexto: Qué hechos concretos y conocimientos que expliquen, clarifiquen el desafío y den cuenta de por qué se trata de un desafío importante que debemos abordar. En un mundo en el que…

Objetivos: Concretos y explícitos, que nos planteamos en el primer momento para luego poder valorar si nuestras soluciones propuestas cumplen las expectativas en un principio establecidas.

Hipótesis: Asunciones y conceptos que debemos probar ciertos antes de buscar una solución. La hipótesis inicial será lo primero que habremos de validar.

Enmarcar-Desafíos-Design-Thinking

Paso 4: Crear un plan de proyecto

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Es momento de organizarse. Ahora debemos empezar a pensar en qué va a necesitar nuestro equipo para llegar a una solución innovadora.

Fechas límite, dónde trabajaremos, presupuesto, habilidades que necesitamos, visitas y viajes que haremos, y entregables que tendremos que elaborar. Todo esto deberá contener nuestro plan de proyecto.

  • Paso 1. Empezaremos con un calendario en el que marcar la fecha límite y los hitos intermedios. También organizaremos las entrevistas, visitas, viajes, reuniones de equipo, etc.
  • Paso 2. Consideraremos nuestro presupuesto y nuestro personal. Consideraremos, también, si tenemos todo lo necesario o si es insuficiente. Si prevemos limitaciones, ¿cómo vamos a abordarlas?
  • Paso 3. Elaboraremos una lista con todo lo que el equipo debe leer y aprender sobre el tema en cuestión antes de iniciar las entrevistas y el trabajo de campo.
  • Paso 4. Mantendremos el plan flexible, porque tendremos que cambiar detalles y fechas conforme el proyecto avance.

Paso 5: Formar un equipo

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Momento ahora de pensar cuántas personas vamos a necesitar para llevar nuestro proyecto a buen puerto y, lo que es más importante, qué habilidades necesitamos.

A la hora de elaborar el equipo definitivo, no debemos perder de vista, desde el principio, la disponibilidad temporal de cada miembro. Para eso hemos elaborado el plan de proyecto, para poder contrastar agendas y ver que todo el mundo estará disponible cuando lo necesitemos.

Si el equipo nos viene dado, debemos invertir algo de tiempo para descubrir las fortalezas de cada uno de ellos antes de asignar tareas.

Si durante la elaboración del plan de proyecto hemos identificado alguna habilidad importante para el desarrollo del proyecto que ninguno de los miembros de la empresa posee, deberemos planificar la búsqueda de ayuda externa para la fase del proyecto en que sea necesaria.

Paso 6: Planificar las entrevistas

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Puesto que tenemos ya claro cuál es nuestro desafío, no debería resultarnos difícil llegados a este punto, identificar cuáles son las personas y grupos con los que debemos hablar.

A la hora de decidir a quién vamos a entrevistar en nuestro trabajo de campo, debemos tener en cuenta varias consideraciones:

  • La selección debe ser diversa en cuanto a edad, género y posición social. Solo así lograremos captar las distintas perspectivas del problema para integrarlas en nuestra solución.
  • Las entrevistas podrán ser grupales, muy útiles para obtener una visión global del reto y para observar dinámicas de grupo. Los grupos no deben exceder las 10 personas.
  • Podemos incluir alguna entrevista a expertos, pero nunca deben sustituir las entrevistas a usuarios. Pueden servirnos para conocer la historia de un tema en particular, las limitaciones que pueden afectar a nuestro diseño o tecnologías ya existentes que queremos mejorar.
  • Debemos conocer previamente qué queremos descubrir, qué información necesitamos obtener de ellos y qué les vamos a preguntar.
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Una vez hemos decidido a quién vamos a entrevistar, debemos elaborar el guion de las entrevistas, tanto para las individuales como para las grupales.

Antes de realizar los guiones de entrevistas, hemos de tener en cuenta que las personas no contestan de acuerdo a la realidad, sino de acuerdo al ideal que tienen de sí mismos. Por eso, es mejor evitar las preguntas del tipo Qué haces todos los días y sustituirlas por preguntas más concretas del tipo Qué hiciste ayer. Así, el entrevistado, se ve obligado a ir a la realidad de los hechos y no a su ideal.

Paso 7: Realizar las entrevistas

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Las entrevistas deben realizarse en grupos de dos o tres personas. Es mejor evitar los grupos más grandes para que los entrevistados no se sientan intimidados.

El objetivo de incluir dos o tres personas, es que cada una de ellas tenga un papel diferente durante la entrevista. Una de ellas será quien realice las preguntas y hable con los entrevistados, otro tomará notas y, de haber un tercero, será quien se encargue de realizar fotografías.

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Debemos ceñirnos a nuestro guion, pero ser flexibles para conseguir que las personas se abran y nos cuenten con sinceridad lo que les afecta.

Para que la entrevista sea más efectiva, es preferible comenzar con preguntas más generales sobre la persona en cuestión, sus hábitos y sus valores, y luego pasar a lo concreto, con preguntas más relacionadas con el desafío de diseño que tenemos entre manos. Así logramos primero conectar con la persona y que se muestre más confiada a la hora de darnos más información.

El tomador de notas tiene una labora crucial en la entrevista. Debemos asegurarnos de que el tomador de notar escribe exacta y literalmente lo que oye, no una versión resumida ni modificada. Solo así lograremos que la información llegue sin filtrar a las posteriores reuniones en las que buscaremos patrones e interpretaciones.

Si es posible y el entrevistado lo permite, podemos optar también por grabar las entrevistas, en audio o vídeo.

Además de escuchar, es muy importante observar. El lenguaje corporal y el entorno de la persona nos pueden dar también información muy valiosa. Será labor del fotógrafo de dejar constancia de esos detalles. Si no contáramos con este tercer miembro del grupo, tanto el tomador de notas como el entrevistador deberán estar atentos al entorno.

Conforme avancen las entrevistas, es posible que nos demos cuenta de que nos falta conocimiento o información sobre algún tema, y que las lecturas previas no han sido suficiente. Si es así, tendremos que buscar nueva información online, libros, estudios o soluciones implementadas por otros, para que el equipo los lea, y así asegurarnos de que todo el equipo está preparado para tratar los temas de interés. No nos hemos de olvidar de que el plan ha de ser flexible, para adaptarnos a las circunstancias conforme surjan.

Técnicas y Herramientas para la Fase de Inspiración

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Entrevista guiada

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Este tipo de entrevistas se basan en la idea de que antes de pasar a la acción debemos realizar un calentamiento.

Para que nuestro entrevistado se relaje y empiece a confiar en nosotros, debemos ponérselo fácil, comenzando con preguntas sencillas, sobre cosas específicas y concretas.

Después, pasaremos a realizar preguntas más amplias, abstractas y complejas. Por ejemplo, las preguntas sobre sus aspiraciones, sobre el funcionamiento de un determinado sistema o sobre las interacciones que desearía realizar con nuestro producto o servicio, entrarían dentro de esta categoría

Por último, pasamos a la fase más profunda y significativa de la entrevista, la parte de la que vamos a sacar más provecho si la planificamos y realizamos bien. Plantearemos escenarios imaginarios (situaciones) concretos en los que el entrevistado se pueda visualizar (podemos recurrir a alguna ayuda visual para que el entrevistado entienda mejor de qué hablamos). Una vez situado en nuestro escenario, preguntaremos al entrevistado las cuestiones más relevantes sobre nuestro reto de innovación.

Concepto de sacrificio

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Este tipo de preguntas nos son muy útiles para hacernos una idea más precisa de lo que nuestros clientes valoran nuestro producto o servicio.

Cuando estamos desarrollando un nuevo servicio o mejorando uno de nuestros productos, es fácil que nos dejemos llevar por nuestras maravillosas ideas y perdamos de vista el valor real que esa idea desarrollada tendría para nuestros usuarios finales.

Para evitar largos desarrollos que luego fracasen en el mercado, podemos introducir el concepto de sacrificio como parte de nuestras entrevistas previas y también como parte de las preguntas que haremos cuando evaluemos nuestros primeros prototipos.

Si preguntamos a un cliente Cuánto estarías dispuesto a sacrificar para obtener X o Cuánto estarías dispuesto a pagar, le obligamos a pasar del mundo de los deseos más o menos idílicos al mundo real en el que todo tiene un precio. Así obtendremos una valoración mucho más real del valor añadido que nuestra innovación aportaría.

Muéstrame

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Si estamos intentando profundizar en cómo nuestros clientes realizan una determinada tarea, lo mejor para entenderlos, es pedirles que la realicen en nuestra presencia.

Durante la entrevista, pediremos que nos muestren aquellas cosas que utilizan para realizar la actividad investigada: herramientas, objetos, lugares, etc. Haremos fotos de todo y tomaremos notas de todo lo que el entrevistado haga y diga.

También podemos sugerirles que nos guíen a través del proceso y hacerlo nosotros mismos. De este modo podemos hacernos una idea muy precisa de cómo se explican a ellos mismos la tarea y de sus procesos mentales, de lo que les resulta complicado y de lo que no es como nosotros creíamos.

Dibújalo

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Si estamos investigando un servicio o experiencia que en ese momento no se está dando, podemos pedirle al entrevistado que lo dibuje.

Un storyboard o un diagrama sencillo que describa su experiencia con el punto de contacto investigado también nos ofrece esa ventana a la forma en que nuestros clientes viven y perciben sus interacciones con nuestra empresa.

5 Porqués

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Esta herramienta ubicua nos vale para todo.

En este caso, cuando no entendamos por qué un entrevistado hace algo de un modo concreto, podemos preguntas por qué cinco veces, para llegar al meollo de la cuestión.

Esta técnica es muy sencilla y nos aporta un montón de información relevante sobre las causas de las acciones y actitudes de nuestros clientes.

Piensa en voz alta

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Mientras el entrevistado realiza una determinada tarea que es de interés para nuestra investigación, le podemos pedir que nos la vaya relatando en voz alta. Así podemos descubrir cosas que a veces se nos quedan ocultas, como sus motivaciones, preocupaciones, percepciones y sesgos.

Inmersión

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La inmersión es una herramienta muy útil para investigar el contexto y comportamiento de los usuarios y no debería faltar en ninguna fase de investigación de un proyecto de innovación.

Se trata de sumergirnos en el contexto de la persona, en su casa o trabajo, dependiendo de lo que estemos estudiando.

La razón de la inmersión es que suele haber una importante diferencia entre lo que la gente dice que hace y lo que en realidad hace. Este fenómeno no se debe a que las personas entrevistadas nos mientan —al menos no conscientemente—, sino a que las personas tendemos a hablar en función de un ideal que tenemos sobre las cosas y no en base a la realidad más prosaica.

En muchos casos, más que entrevistar a un grupo de personas acerca de su vida y sus hábitos, lo que queremos es verlos en acción. Lo que necesitamos es observarlos en su vida cotidiana para ver cómo interactúan con el producto o servicio que estamos investigando.

La inmersión se debe hacer de forma delicada, especialmente cuando es en casa de alguien y siempre hemos de tener en cuenta que la gente puede cambiar su comportamiento al saber que estamos observando, por eso, es necesario realizar la inmersión durante un período lo suficientemente largo como para asegurarnos de que las personas observadas se sienten cómodas y están haciendo lo que siempre hacen, sin modificaciones.

Usuarios Estándar y Usuarios Extremos

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Si entendemos el modo en el que se distribuye cualquier atributo humano, sabemos lo que es una campana de Gauss. No vamos a meternos en conceptos matemáticos porque no es nuestra labor ahora (recuerda que la investigación para un proyecto de design thinking es más cualitativa que cuantitativa), solo explicaremos el concepto de usuario extremo y estándar de forma que todos podamos entenderlo.

Un atributo o comportamiento humano se distribuye en forma de campana de Gauss entre la población, lo que quiere decir que, en el centro, en la zona alta de la campana, entran casi todas las personas. Casi todas las personas realizan una actividad de la misma manera, casi todas las personas tienen una altura media, casi todas las personas tienen un peso medio, casi todas las personas ven los programas más vistos en televisión. Esos son los usuarios estándar.

Pero también existen las personas, muchas menos, que se desvían hacia los lados de la campana. Esos son los usuarios extremos. Las personas que realizan una actividad de forma mucho menos óptima que la mayoría y los que la realizan de forma extraordinariamente eficiente; las personas que son inusualmente bajitas y las altísimas; las esqueléticas y las obesas; las que no ven la tele y las que se tragan lo que echen.

En nuestras entrevistas, queremos hablar con usuarios estándar, por supuesto, pero debemos encontrar los usuarios extremos que nos den claves que el usuario estándar nunca nos podrá dar.

Usuarios-Estándar-Usuarios-Extremos

Documentación propia

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Es la documentación que realizan los propios entrevistados.

En este caso lo que hacemos es darles a los participantes en el estudio los materiales que necesiten para grabar ellos mismos sus comportamientos durante un período más o menos prolongado de tiempo. Además, les damos instrucciones muy claras y precisas de cómo y cuándo deben dejar constancia de sus actividades.

Podemos entregar diarios, cámaras fotográficas, grabadoras o cualquier otro material que consideremos necesario para que los entrevistados puedan dejar constancia de las acciones o actitudes que queremos estudiar.

Analogías

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La inspiración en todas partes. Un método muy potente de inspiración y que puede servirnos de fuente de ideas es buscar una actividad que se pueda considerar análoga en algún aspecto a aquella actividad que estamos estudiando, sumergirnos en ella y sacar ideas de esa analogía que se puedan aplicar a nuestro reto de diseño.

Imaginemos que queremos introducir eficiencia en un servicio de atención al cliente, podemos estudiar una actividad que consideremos especialmente eficiente para sacar conclusiones, por ejemplo, una cadena de montaje.

Fase 2: Ideación

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Una vez acabada la fase de Inspiración, con toda nuestra investigación acabada y con un montón de datos e historias que organizar, pasamos a la fase de Ideación, en la que pondremos toda esa información en orden, le buscaremos un sentido y sacaremos conclusiones que nos guiarán en la búsqueda de ideas innovadoras.

Lo primero que haremos es recopilar toda la información que el equipo haya obtenido de la gente durante la investigación, la agruparemos e intentaremos encajarla en marcos teóricos que nos permitan identificar oportunidades, empezar a plantear soluciones y, posteriormente, crear los primeros prototipos.

Es en esta fase en la que los datos e ideas concretas observadas, se convertirán en ideas más abstractas y conceptos, se identificarán patrones, temas y oportunidades y, después, se volverá a lo concreto mediante la propuesta de soluciones y la fabricación de prototipos. Esta ola nos lleva de lo concreto a lo abstracto y de vuelta a lo concreto, en un paso del pensamiento convergente al divergente y de vuelta al convergente.

Generaremos un montón de ideas, muchas de las cuales se descartarán y también empezaremos a elaborar prototipos sencillos para poner a prueba aquello que creemos haber aprendido en la fase de Inspiración.

Design-Thinking-Fases-Pensamiento-Divergente-y-Convergente

Paso 1: Recopilar y compartir la información

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En este momento, si no ha tenido lugar antes, debemos programar la primera gran reunión de todo el equipo.

En esta reunión, todos los miembros del equipo aportarán su parte de la investigación y explicarán a quién han entrevistado, qué han preguntado y qué han aprendido.

Debemos esforzarnos por compartir historias inspiradoras, seleccionar personas reales cuyas historias hayamos encontrado significativas e inspiradoras y usarlas para personalizar las soluciones que luego propondremos.

Las historias que compartamos deben ser específicas, descriptivas y seguir las reglas de una noticia: quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo. No debemos compartir historias que sean generalizaciones, ni que muestren juicio sobre lo que los usuarios han hecho, ni que presenten suposiciones, solo hechos.

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Una vez compartidas todas las historias, en conjunto o a modo individual, discutiremos sobre los aspectos más destacados a fin de encontrar los temas y patrones recurrentes, y también las relaciones que se establecen entre ellos. Una vez identifiquemos un tema, debemos hacerlo patente, decirlo al grupo y dejarlo escrito en alguna nota que luego podamos utilizar.

Paso 2: Identificar oportunidades

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Ahora debemos partir de todos los temas, patrones y relaciones que hemos logrado definir en la fase anterior y convertirlos en áreas de oportunidades. Para ello, debemos tomar cierta distancia con la situación real actual e imaginar posibilidades de futuro.

Esta parte del proceso se puede realizar justo a continuación de la recopilación de información o separarla en el tiempo, en otra sesión. Ambas opciones tienen pros y contras. Si realizamos un paso después del otro, tenemos la ventaja de tener toda la información fresca; si separamos las sesiones en el tiempo, conseguimos tomar perspectiva respecto a la situación real.

Un área de oportunidad es una sugerencia, un camino a explorar plagado de posibles soluciones que exploraremos posteriormente. Pero, ¿cómo creamos áreas de oportunidad? En realidad, se trata de un proceso bastante sencillo. Solo tenemos que observar los temas, patrones y problemas que hemos identificado de nuestras interacciones con los usuarios y reformularlos como preguntas del tipo ¿Cómo podríamos conseguir/hacer X?

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Debemos generar muchas áreas de oportunidad enunciadas de ese modo y después reducir la lista a unas 4 o 5 para utilizar en la lluvia de ideas. En esta fase del diseño debemos tener más en cuenta la deseabilidad de las oportunidades que su factibilidad o viabilidad, aunque las oportunidades, a priori, nos puedan parecer irresolubles en este momento.

Paso 3: Generación de ideas / Brainstorming

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En este artículo no vamos a profundizar en los métodos de brainstorming, porque si lo hiciéramos, nos extenderíamos hasta el infinito. A estas alturas, todos sabemos lo que es un brainstorming. Solo aclararemos algunos puntos que pueden sernos útiles.

En primer lugar, debemos establecer entre todos las reglas que guiarán el brainstorming, escribirlas y ponerlas visibles durante toda la sesión. Existen siete reglas generales del brainstorming que pueden servirnos de punto de partida:

No juzgar. No hay malas ideas. Además, queremos cantidad, porque solo así se logra la calidad.

Animarse a tener ideas locas. De las ideas más disparatadas surgen, a veces, las mejores soluciones.

Construir a partir de las ideas de otros. Añade a las ideas de otros o refuta parte de las ideas de otros para mejorarlas.

Mantenerse centrado en el tema. Cíñete a la pregunta que se está considerando en este momento.

Sé visual. Dibuja y usa imágenes para esquematizar y hacer visibles tus ideas.

Hablar de uno en uno. Escucha a todos para poder aportar mejoras a sus ideas.

Buscar la cantidad. Cuantas más ideas mejor. Solo con muchas, muchas ideas, encontraremos alguna buena.

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En segundo lugar, es conveniente que realicemos algún ejercicio de calentamiento creativo, para que todo el mundo pueda relajarse, despertar el pensamiento creativo y estar listo para la lluvia de ideas.

Después pasaremos a la verdadera acción, utilizando las preguntas ¿Cómo podríamos conseguir/hacer X? como punto de partida para generar ideas. Recordemos que queremos cantidad, no calidad. Solo si generamos mil ideas estúpidas encontraremos la gema en la mil y una.

Es importante que establezcamos un tiempo limitado para que los brainstorming no se extiendan ilimitadamente. Ese tiempo debe ser suficiente como para coger inercia y corto como para no caer en el agotamiento. Como norma general, las sesiones de 45 minutos funcionan bien en equipos medios.

Paso 4: Crear conceptos

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Ahora, tomaremos las mil y una ideas que hemos generado y las agruparemos por temas.

Una vez agrupadas —en un lugar visible, como la pared o una pizarra— llega el momento de desarrollar marcos que logren que esas ideas, o parte de ellas, funcionen como un sistema.

A partir de esos marcos, intentaremos desarrollar un concepto que responda al desafío que hemos enunciado en primer lugar.

Como cada proceso dentro del design thinking, el desarrollo de conceptos es un proceso iterativo. Volveremos una y otra vez hasta que obtengamos un concepto que contenga todos nuestros principios de diseño y se ajuste al desafío inicial.

Paso 5: Primeros prototipos

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De los conceptos pasamos a los prototipos. Los prototipos en design thinking se consideran un modo de construir para pensar.

Nos ocuparemos de todos los aspectos del prototipado rápido en un próximo artículo. Ahora vamos solo a dar unos pequeños consejos para decidir qué y cómo prototipar.

Primero escribiremos los elementos claves del concepto y decidiremos qué es lo qué premisa o hipótesis debemos probar para que ese concepto funcione. Luego decidiremos qué preguntas tenemos que responder para probar o refutar el concepto.

Este proceso es un proceso de cocreación y, por tanto, una vez tengamos un prototipo básico y alguna premisa que queramos probar o refutar, tendremos que ir a los usuarios finales, probar con ellos nuestro prototipo y hacer las preguntas adecuadas para avanzar en el desarrollo de la solución.

Paso 6: Feedback

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De cada prototipo recogeremos los comentarios e ideas del resto del equipo y de los usuarios finales cuando sea necesario (en caso de que con el prototipo en cuestión estemos testando alguna cuestión de usabilidad o deseabilidad).

En este caso, es importante buscar opiniones de personas que no hayan estado involucradas en nuestras entrevistas, para evitar que se vean obligadas a mostrar aprobación por tener ya una relación establecida con nosotros.

Incluiremos en nuestros test a todos los grupos de interés que se vayan a ver afectados por la solución final: usuarios, empleados, proveedores, etc.

No preguntaremos más de 3 o 4 preguntas sobre un prototipo en concreto. Y haremos las preguntas de forma neutra, aceptando los comentarios positivos y negativos.

Técnicas y Herramientas para la Fase de Ideación

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Intuición crítica para identificar patrones

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Entre toda la información recopilada y todas las historias compartidas, debemos prestar especial atención a todo aquello que nos ha sorprendido, a los comportamientos poco comunes, a los resultados inesperados.

Esa información nos debe servir para acceder a nuestra intuición y hacer visible los significados que permanecían ocultos entre los datos recopilados. Nuestros temas.

Buscaremos las cosas que tienen en común nuestras historias, las diferencias y las relaciones. Podemos utilizar el Método POINT para agrupar la información obtenido en Problemas, Obstáculos, Intuiciones, Necesidades y Temas.

Método-POINT-clasificación-de-información

Después tendremos que buscar las relaciones entre esas categorías, los patrones y los conflictos que vemos.

Este proceso es también iterativo. Agruparemos y reagruparemos con la colaboración y opiniones de todo el grupo hasta que estemos todos de acuerdo en que hemos sacado todo el jugo a la información obtenida durante la investigación.

Crear marcos teóricos y modelos interpretativos

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Aunque pueda sonar grandilocuente, un marco teórico no es más que una representación visual que utilizamos para darle sentido a los datos, para formar un sistema.

Aquí puedes ver algunos marcos estándar que utilizaremos mucho para entender las acciones y actitudes de nuestros usuarios.  

Mapa de trayecto del usuario

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Para representar la información en forma de secuencia, por ejemplo, cuando queremos diseñar un servicio o experiencia.

 

Mapa-Trayecto-del-Usuario

Mapa de relaciones

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Para ver qué elementos inciden en nuestro concepto y cómo se relacionan entre sí.

 

Mapa-de-Relaciones

Diagrama de ejes 2×2

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Para observar dónde se sitúan nuestras oportunidades en función de dos variables.

 

Matriz-2x2

Hazlo visual

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El design thinking es un proceso visual. Para sacarle el máximo partido debemos utilizar, durante todo el proceso, pósits, hojas de colores, rotulares, pizarras, etc. Y hacer esquemas, anotar ideas, dibujar conceptos, para que todos los miembros del equipo tengan siempre una panorámica del estado del proyecto y de los temas que se estén trabajando en cada momento.

Hacer las ideas visuales tiene una doble función. Por un lado, ayuda al que está desarrollando la idea a verla con más claridad, a entenderla mejor. Por otro, hace que el resto del equipo capte el concepto en cuestión con mucha más facilidad.

Combinaciones

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Las combinaciones son una herramienta muy potente para generar nuevos conceptos o aclarar cómo podemos introducir cualidades deseables en nuestros diseños.

Las combinaciones consisten en tomar dos conceptos o ideas aparentemente no relacionados y buscar la relación.

Primero debemos encontrar la cualidad concreta que queremos añadir a nuestra solución. Después, solo tenemos que encontrar alguna institución, concepto o marca que represente de forma clara esa cualidad e intentar conceptualizar cómo sería la combinación de nuestro problema y esa institución.

Por ejemplo, si queremos desarrollar una experiencia que resulte refinada y elegante en la recepción de nuestro hotel, tendremos primero que identificar una marca que represente para nosotros esas cualidades y a partir de ella realizar la combinación. Podríamos pensar en una marca de joyería, como Tiffany’s, o una marca de coches, como Rolls Royce, y, después, podríamos realizar nuestra combinación con un experimento de pensamiento del tipo: cómo sería el Rolls Royce de la recepción.

Principios de diseño

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Conforme avancemos en nuestra búsqueda de soluciones y vayamos realizando iteraciones, iremos observando que hay algunas características que nos resultan innegociables en la solución que buscamos. En ese caso, cada una de esas características básicas, será un principio de diseño.

Un principio de diseño será toda aquella característica que debe estar en nuestra solución para que podamos considerar esta un éxito. Son los mínimos que vamos a exigir a nuestra solución.

Cada vez que identifiquemos uno, debemos anotarlo y situarlo en un espacio dispuesto para ellos, para que luego tengamos claro qué principios son innegociables en nuestra solución innovadora.

Tipos de prototipos

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Los prototipos pueden ser de diversos tipos:

Storyboard: cuando estamos prototipando un servicio, realizar un storyboard en el que se visualice el concepto y los puntos de contacto clave de comienzo a fin es la mejor manera de empezar el proceso de prototipado.

Juego de roles: con la idea más avanzada y a fin de hacer el servicio más tangible y real, se puede organizar un juego de roles en el que los usuarios vivan en realidad cómo sería el servicio en cuestión.

Prototipo físico: cuando estamos diseñando un producto, realizar prototipos físicos que muestren los conceptos o características que queremos poner a prueba, es la mejor forma de avanzar. Recuerda que no debes intentar probar más de una idea o dos cada vez.

Diagramas: son mapas de ideas que explican las relaciones entre procesos, espacios, ideas o personas, y que nos pueden servir para testar la usabilidad o eficiencia de un sistema en concreto.

Fase 3: Implementación

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En esta etapa empezaremos a concretar soluciones y a idear modelos de negocio viables para las soluciones que hemos encontrado más deseables. También ahora evaluaremos las capacidades de nuestra empresa —recursos humanos, técnicos y conocimientos— para planificar la implementación y lanzar nuestra idea innovadora en el mercado.

En esta fase, después de varias iteraciones y de haber refinado nuestra idea, es cuando llevamos la innovación al mercado. En este momento, buscaremos socios, refinaremos el modelo de negocio, idearemos un lanzamiento piloto y, finalmente, lanzaremos el producto o servicio completo.

Paso 1: Diseñar un modelo de negocio sostenible

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Aunque estemos centrados en el proceso creativo del design thinking para obtener soluciones innovadoras en nuestras empresas, no debemos desligar la innovación de la rentabilidad.

Para diseñar un modelo de negocio sostenible alrededor de nuestra innovación, debemos definir las siguientes cuestiones:

Nuestra propuesta de valor

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Qué propuesta de valor le vamos a ofrecer a nuestro consumidor, es decir, qué le prometemos a nuestro cliente que va a conseguir con nuestra solución. Además, debemos aclarar también cuánto vale esa propuesta de valor para el usuario final, para aquel que habrá de comprarla.

Para trabajar nuestra propuesta de valor podemos empezar respondiendo a algunas preguntas como estas:

  • Quién es va a beneficiar de esta idea y qué valor tiene para el consumidor final.
  • Por qué y de qué forma esta idea es mejor que las otras alternativas.
  • Cómo de útil es esta idea para los usuarios.
  • Cuánto estarían dispuestos a pagar por esta solución.
Propuesta-de-Valor-Para-Innovación

Fuentes de ingreso

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A estas alturas ya tendremos claro si nuestra solución es un producto, un servicio o una combinación de ambos, así que es momento de decidir cuánto van a pagar los consumidores y cómo van a pagarlo. ¿Vamos a ofrecer nuestro producto o servicio mediante suscripción?, ¿vamos a regalar el producto y cobrar por el servicio asociado?, ¿vamos a hacer que nuestros clientes paguen por uso?

Aceptación

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Estudiaremos también, entre nuestro segmento del mercado, qué aceptación tendría la solución si se ofreciera a través de: suscripción, participación en los beneficios, donación del producto y venta del servicio, donación del producto y venta del servicio, solo servicio, pago por uso, etc.

Si no encontramos un modo de hacer rentable la innovación que acabamos de diseñar, no debemos dudar en deshacernos de ella. Debemos evitar por todos los medios enamorarnos de nuestras ideas y seguir invirtiendo en ellas una vez se han mostrado inviables.

La innovación es una inversión a medio y largo plazo, así que puede que, en muchas ocasiones, lleguemos a callejones sin salida. Debemos confiar en el proceso y ser conscientes de que unas veces perderemos, pero que cuando tengamos una idea de verdad ganadora, rentabilizaremos todo el tiempo invertido antes.

Paso 2: Primeros prototipos

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Trataremos primero de lanzar nuestra idea innovadora de forma controlada para ser capaces de añadir información nueva a nuestra solución y refinarla hasta su idea final. Para ello recurriremos a prototipos reales.

Los prototipos reales son productos acabados, producidos a pequeña escala y opcionalmente con materiales más sencillos y menos funcionalidades, o bien el lanzamiento de un servicio también a pequeña escala, para un grupo de clientes pequeño o en una localización concreta.

A la hora de lanzar un programa piloto, debemos partir de nuestra definición de éxito. Para ello, estableceremos con claridad qué métricas vamos a ir siguiendo y cuál sería la medida del éxito. Esas métricas las definiremos en función de nuestros objetivos empresariales y, también, teniendo en cuenta los principios de diseño, aquellas condiciones que establecimos como mínimas para que nuestra solución innovadora pudiera considerarse un éxito.

Después de estos últimos experimentos, pruebas e iteraciones, estaremos listos para lanzar el producto o servicio final.

Paso 3: Sigue iterando

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Con las métricas de éxito bien establecidas, una vez tengamos el programa piloto en marcha, es de esperar que aún necesitemos refinar algunos aspectos de nuestra solución.

Hemos de tener en mente siempre que la innovación es un proceso iterativo de principio a fin, que los atajos no funcionan, que fracasaremos más veces de las que tendremos éxito, y que el único modo de mejorar nuestras empresas y nuestro desempeño personal es abrazar el aprendizaje continuo, para siempre.

Técnicas y Herramientas para la Fase de Implementación

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Hoja de ruta

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Elaborar una hoja de ruta debería ser el primer paso de la fase de implementación. En ella identificaremos qué capacidades vamos a necesitar para llevar al mercado nuestra solución, qué capacidades humanas, industriales, financieras y tecnológicas necesitamos.

También tendremos que dilucidar cuáles de estas capacidades ya están presentes en nuestra organización, cuáles tenemos que obtener del exterior y cuáles podemos desarrollar nosotros mismos.

En este punto, el equipo de producto necesita una hoja de ruta clara con todos los pasos que se deben dar en esta fase tan delicada y exigente.

Para realizar la hoja de ruta, es necesario que participen todos los grupos de interés involucrados en el desafío de diseño.

Trabajando en grupo, añadiremos todos los hitos que deberán completarse y cuándo sucederán.

Después, una vez establecidas las fechas límite, añadiremos a la hoja de ruta la asignación de recursos. Para ello, primero tendremos que desglosar cada hito en las tareas necesarias para su cumplimiento. Luego, decidiremos exactamente quién, cuándo y cómo se va a encargar de cada tarea. También decidiremos si es necesario recurrir a expertos externos para esta fase y qué recursos materiales y presupuestos tendrá cada miembro a su disposición.

Métricas para la innovación

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Como decíamos un poco más arriba, las métricas concretas que utilicemos variarán de un proyecto a otro y vendrán determinadas por nuestros objetivos empresariales y por los objetivos de ese desafío de innovación en concreto. Sin embargo, existen una serie de métricas que nos pueden ser de utilidad en multitud de proyectos diversos, así que aquí presentamos una pequeña recopilación de ellas.

Métricas de usabilidad:

Tasa de éxitos (las veces que un usuario puede realizar correctamente la tarea)

Tiempo

Tasa de errores

Índice de satisfacción (subjetivo, en una escala de 1 a 10)

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Programa piloto

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Un programa piloto se diferencia del prototipo real en la duración. El prototipo está pensado para hacerse en un período corto de tiempo, mientras que un programa piloto durará un período medio o largo.

Para llevar a cabo un proyecto piloto tendremos que definir qué clientes van a poder interactuar con nuestra solución, cuándo, cómo y por qué. También necesitaremos especificar qué agentes y canales de distribución serán los que ofrezcan esta solución al principio, y qué recursos van a ser necesarios para desarrollar el programa piloto.

Después, tendremos que elaborar un documento en que consten las preguntas clave que la prueba piloto habrá de responder y cómo mediremos el éxito o fracaso de la prueba (qué consideraremos un éxito, qué métricas nos servirán para cuantificarlo y cómo y cuándo tomaremos esas medidas).

Conclusiones

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Ciclo-de-aprendizaje-Design-Thinking

Llegamos al final tras este largo artículo con vocación de guía y, aunque nos hemos extendido a lo largo de palabras y más palabras, aún nos quedaría mucho por decir. No obstante, solo voy a añadir una reflexión al final de esta extensa guía.

El design thinking es un método muy versátil que nos puede ayudar a encontrar soluciones para problemas y desafíos de lo más diversos. Pero no lograremos encontrar nada si no lo ponemos en práctica. Después de leer esta guía es momento de organizar un taller dentro de tu empresa u organización y poner a prueba lo que has aprendido. Es momento de comenzar a llevar la innovación de verdad al corazón de la empresa, a empezar a fracasar y a ir mejorando día a día.

La innovación es un proceso iterativo, a veces confuso, a veces no se llega a buen puerto, pero el único modo de seguir mejorando como empresas y como individuos es enfrentarnos de vez en cuando al fracaso. No existe otro secreto que el de seguir aprendiendo. Siempre.

Fallar, aprender, mejorar y volver a intentarlo hasta que nos salga bien.

Buena suerte.