El primer paso que debemos dar en nuestro camino hacia un pensamiento más libre y eficaz es entender cómo funciona nuestro pensamiento. Para pensar mejor necesitamos entender las bases del pensamiento.

¿Cómo pensamos?

No vamos a profundizar en teorías de psicología cognitiva o neurociencia. No es nuestra labor. Vamos, por el contrario, a centrarnos en un modo concreto de pensar: los modelos mentales.

Un modelo mental es una representación mental que simplifica la realidad y nos sirve para explicar cómo funciona algo en el mundo real.

A lo largo de nuestra vida creamos modelos mentales de todo lo que aprendemos. Así es como funciona el aprendizaje. Nos creamos conceptos, teorías, sistemas, estructuras que nos sirven para entender el mundo en el que vivimos.

Pero esos modelos mentales no son la realidad, solo son la imagen mental que nos hacemos de ella. Son, por tanto, sesgados, defectuosos, imperfectos, ya que nuestras pequeñas mentes —aunque seamos la mar de brillantes— no son capaces de albergar la realidad, solo simplificaciones de la misma.

Así que podemos decir, sin ánimo de ser catastrofistas, que todo lo que piensas es mentira.

Esta es la primera y reveladora verdad que vas a aprender aquí.

Si sientes que tu mundo de certezas se tambalea ante tal revelación, respira, porque después de hacer que se mueva el suelo bajo tus pies, llega la buena noticia: tú eres quien elige qué creer, qué pensar, qué modelos mentales utilizar.

Sabiendo que eres libre de elegir los modelos mentales que aplicas en tu trabajo y en tu vida, que eres libre de elegir qué creer, y qué estructuras o sistemas aplicar, tenemos la responsabilidad de elegir un modelo para explicar el mundo que nos funcione a nosotros, a nuestras empresas y a la sociedad.

Son muchos los modelos mentales que aceptamos como indiscutibles. Se trata de las verdades científicas, los hechos históricos, los teoremas matemáticos, etc. Esos modelos no son tema de discusión de este curso. Sin embargo, existen muchos temas en los que las evidencias se contradicen o no disponemos de ninguna, en los que no existe una única alternativa viable, en los que tenemos que ser creativos. En todos estos casos, podemos elegir ver el vaso medio lleno o medio vacío. Tenemos la libertad de elegir el modelo mental con el que nos vamos a explicar el mundo.

¿Cómo elegir tus modelos mentales?

Puedes utilizar el criterio que gustes —que para eso estamos aquí, para que aprendas a razonar mejor y desarrollar tus propios criterios—, pero yo me voy a atrever a recomendarte un criterio para decidir qué modelos mentales vas a abandonar, cuáles vas a conservar y cuáles adoptar: su utilidad.

Cuando quieras decidir si un modelo mental —una de las formas que tienes de explicar cómo es o funciona una parte de la realidad— es válido o no, pregúntate si te es útil, si te ayuda a realizar tu trabajo, si te ayuda a vivir. Todo lo que piensas que te complica la vida, deséchalo. Eres libre de cambiar tus modelos mentales. Elige pensar mejor.

Así es cómo yo entiendo que puedes utilizar los modelos mentales en tu beneficio: eligiendo aquellos que te ayudan a realizar mejor tu trabajo, a vivir mejor y a ser más de servicio a la sociedad.

He recopilado una pequeñísima lista de modelos mentales que pueden serte útiles para desempeñar mejor tu trabajo y sentirte menos desbordado y confuso. Al menos, lo son para mí. Siéntete libre de tomar lo que te pueda facilitar tu vida y desecha todo lo demás.

1. La Ley de Parkinson

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Esta ley establece que el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo que tenemos disponible para realizarlo.

Luego limitar la cantidad de tiempo que vamos a invertir en una determinada tarea, nos hará hacerla en menos tiempo. Establecer fechas límites rígidas, cuando se trata de proyectos, también nos hará enfocarnos en lo importante y alcanzar nuestro objetivo dentro de un periodo de tiempo razonable.

2. El Principio de Pareto

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Pareto se dio cuenta de que el 80% de la riqueza estaba en manos de solo el 20% de la población de Italia.

Esta regla, también conocida como la regla de Los Pocos Poderosos, se puede aplicar a muchas situaciones dentro de una empresa. Por ejemplo, cuál es el 20% de las causas que causan el 80% de los problemas, o cuáles son el 20% de clientes que generan el 80% de los ingresos.

Esta medida es aproximada, obviamente. No siempre nos encontraremos un 80/20 de proporción, sino que debe aplicarse de forma conceptual, a modo de modelo mental, entendiendo que lo que quiere decir es que suele haber un número pequeño de causas que produce un porcentaje muy alto de los efectos.

3. La Matriz de Eisenhower

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Las tareas se pueden clasificar en urgentes e importantes. Las urgentes son aquellas que piden atención inmediata, las importantes son aquellas que tienen un mayor impacto en lo que queremos conseguir.

Las tareas que son a la vez urgentes e importantes deben abordarse de forma inmediata, pero lo más importante que debemos hacer en nuestra organización empresarial y personal es hacer tiempo, bloquear tiempo para dedicarnos a las tareas importantes, que nos van a acercar poco a poco a nuestros objetivos y a nuestra visión, que no son urgentes. De lo contrario, nos pasaremos todo el tiempo de trabajo apagando fuegos, sin centrarnos en lo que queremos, en nuestro propósito, sin realizar el trabajo profundo que produce interés compuesto (más abajo explicamos el interés compuesto) y que, a largo plazo, marca la verdadera diferencia.

4. El Coste de Oportunidad

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Cualquier decisión que tomamos, cualquier cosa que elegimos hacer, tiene un coste, que no tiene por qué ser económico, también puede suponer una inversión de nuestro tiempo. Ese coste supone una renuncia. Al elegir invertir ese tiempo, dinero o recursos en una oportunidad en concreto, renuncio a otras.

Darnos cuenta de esto e incorporarlo como modelo mental, es muy liberador, porque nos libra de la presión de sentir que debemos y podemos hacerlo todo. Es imposible. Cualquier cosa que elijamos hacer, requiere una inversión por nuestra parte y esa inversión se la quitamos al resto de oportunidades. Elije en qué te quieres centrar y olvídate del resto.

5. El Interés Compuesto

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Este concepto de economía es muy esperanzador cuando lo aplicamos a nuestra vida y a nuestro trabajo. El interés del aprendizaje es un interés compuesto, no lineal, lo que quiere decir que el crecimiento, con el tiempo, se convierte en exponencial.

Si cada día dedicamos parte de nuestro tiempo a mejorar nuestras habilidades y a aprender, con el tiempo ganaremos una ventaja que resultará insalvable para el resto de nuestros competidores.

6. El Círculo de Competencia

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Saber lo que sabemos es importante, pero en la empresa es más importante saber qué es lo que no sabemos, ser conscientes de cuál es nuestro círculo de competencia y qué habilidades quedan fuera de lo que conocemos bien.

Tener presente nuestro círculo de competencia nos ayudará a tomar mejores decisiones, delegar de forma más inteligente y buscar ayuda externa cuando realmente la necesitamos.

Puede que estemos demasiado acostumbrados en el mundo de hoy a fingir que sabemos hacerlo todo y que lo controlamos todo, pero nadie medianamente inteligente creería semejante estupidez. Conoce tu círculo de competencia, trabaja por ampliarlo cada día aprovechando el modelo del interés compuesto, pero no caigas en la trampa de creer que tú eres el que mejor puede hacerlo todo, ni en tu empresa, ni en tu vida.

7. La Navaja de Occam

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Creo que casi todo el mundo conoce el concepto de la navaja de la Occam por The Big Bang Theory. Si no conoces a Sheldon Cooper, no sufras, que yo te explico de qué va.

La navaja de Occam dice que la explicación más sencilla a un fenómeno, es la más probable. Simplificando podríamos decir algo así como: no le busques los tres pies al gato. La mayoría de las veces no merece la pena rebuscar una explicación o una solución, sino quedarnos con la opción satisfactoria más sencilla.

8. La Navaja de Hanlon

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Esta es menos conocida que la anterior, pero igual de sabia: no atribuyas a la malicia lo que se pueda atribuir a la estupidez.

Todos cometemos errores, la mayor parte de las veces por estupidez. La teoría de la conspiración no es buena compañera en ninguna empresa. Si alguien ha sido negligente y ha fastidiado un proyecto o ha perdido un cliente, lo más probable es que haya sido por estupidez, no por malicia.

9 y 10. La Ilusión de Control y la Aversión a la Pérdida

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Estos dos los he puesto juntos porque los entiendo de forma relacionada.

Por un lado, la ilusión de control es la tendencia que tenemos a pensar que podemos controlar lo que acontece.

Por otro, la aversión a la pérdida nos lleva a no tomar decisiones por miedo a que sean las decisiones equivocadas y a quedarnos como estamos, aunque sepamos que no estamos haciendo lo correcto, que la empresa tiene problemas, que nuestra vida no marcha bien, que tenemos que cambiar cosas.

El cambio es aterrador, pero no controlamos lo que sucede, tanto si nos arriesgamos a cambiar como si no, existen multitud de variables sobre las que nada de lo que hagamos tiene la menor influencia. Así que, si algo no está como debiera, actúa. Mejor intentarlo que caer en la trampa de pensar que quedándonos como estamos tenemos el control, porque no es cierto, es una ilusión.

11. La Ilusión de Agrupamiento

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El cerebro humano tiene una tendencia natural a encontrar patrones en todo aquello que percibe. Cuando no los hay, los inventa.

Esta ilusión es la que nos hace ver animales en las nubes, caras en Marte y, lo que es más peligroso para nuestras empresas, patrones o secuencias en los datos que no existen, sino que solo son fruto del azar.

Cuando creas que has encontrado un patrón en tus datos, piensa primero si no puede ser mero fruto de la aleatoriedad. Solo tenlo en cuenta en caso de tener certeza estadística de que el patrón es real y relevante.

12. La Prueba Social

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La prueba social es el instinto de rebaño. Cuantas más personas tengan un determinado comportamiento, más adecuado nos parece; cuantas más personas sostengan una determinada idea, más cierta nos parece.

Este fenómeno es el que está detrás de las burbujas financieras y de los pánicos en los mercados, en los que los accionistas se ponen a vender sus acciones al ver que los demás lo hacen, empeorando la situación.

También podemos encontrar ejemplos de prueba social en las empresas, en las que se adoptan técnicas de gestión, métodos de innovación o oficinas abiertas porque oímos que en Silicon Valley se hace así. Si ellos lo hacen, es que es lo correcto.

Pues no. Cualquier decisión que tomes para tu empresa debe estar basada en las necesidades particulares de tu organización, no en lo que hacen las empresas consideradas modernas, ni siquiera en lo que hacen las empresas de tu entorno.

13. La Paradoja de la Elección

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El psicólogo Barry Schwartz explica este fenómeno en su libro homónimo.

Lo que ocurre cuando tenemos una variedad enorme entre la que elegir es que entramos en parálisis. No sabemos cuál será la mejor opción porque no somos capaces de baremar entre tantas variables. Así que terminamos tomando peores decisiones.

La solución, en este caso, es doble. Por un lado, deshacernos del perfeccionismo irracional que busca la mejor opción y optar por encontrar una buena opción. Y, por otro, aclarar desde el principio cuáles son los criterios más importantes para nosotros y en base a los cuales vamos a juzgar nuestras opciones. Puedes hacer si lo necesitas un árbol de decisión o una matriz de decisión.

14. La Inducción

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El pensamiento inductivo forma parte de nuestra forma habitual de pensar, es útil y es necesario. Sin embargo, en muchos casos, abusamos de él.

El pensamiento inductivo es aquel que nos hace sacar conclusiones universales a partir de casos particulares.

Cada día, inducimos que nuestro corazón va a seguir latiendo, que mañana vamos a seguir vivos. Esta inducción de supervivencia a partir de hechos pasados, puede ser peligrosa cuando la extrapolamos al mundo de la empresa. El hecho de que nuestra empresa haya sobrevivido hasta el día de hoy, no significa que no pueda desaparecer mañana. Basta un duro golpe para acabar con ella.

El pensamiento inductivo, el “siempre hemos salido de las crisis”, no nos debe servir como excusa para no actuar cuando es necesario.

15. Holgazanería Social

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Cuando Maximilian Ringelmann, un ingeniero francés, se dio cuenta de que la potencia de dos caballos tirando de un carro no era igual a dos veces la potencia de un caballo tirando de un carro, decidió investigar este fenómeno en seres humanos.

Ringelmann hizo que varios hombres tiraran de una cuerda y midió los resultados. Vio que, si dos personas tiraban a la vez, cada una hacía solo un 93% de fuerza; si eran tres, hacían solo un 85% de fuerza; si eran ocho, solo el 49%.

Este fenómeno, conocido como el efecto Ringelmann, sucede también cuando el trabajo no es físico, sino intelectual. Tendemos a escondernos en los equipos, a diluir nuestra responsabilidad, a hacer menos de lo que podemos.

La solución a esto es ceñirse a equipos pequeños y especializados con las tareas bien repartidas, para que el desempeño individual sea lo más visible posible y no quepa escaquearse.

16. El Efecto Halo

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Este efecto ocurre cuando un único aspecto de una situación, nos impacta y nos hace que veamos la situación completa de otra forma.

El efecto halo siempre se produce del mismo modo: tomamos un dato que nos parece relevante, como las ventas crecientes de la empresa y lo utilizamos para sacar conclusiones que no se derivan del dato en sí, como que la estrategia de la empresa era inteligente o que el CEO es un líder muy carismático.

El dato de las ventas crecientes, no nos dice nada en sí nada sobre la estrategia ni sobre el CEO. Sacar conclusiones sobre estas cosas a partir de él, solo nos hace víctimas del efecto halo.

17. Caminos Alternativos

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Los caminos alternativos son todas las cosas que podrían haber pasado, aunque no pasaran.

Nassim Taleb explica este fenómeno de forma muy ilustrativa con el ejemplo de la ruleta rusa. Si decides jugar a la ruleta rusa por 10 millones de euros y ganas, eso no cualifica esa decisión como una buena decisión. Sí, has ganado diez millones de euros, pero en 1 de cada 6 caminos alternativos, estarías muerto. El precio del camino alternativo es inasumible, luego la decisión adecuada es no jugar.

18. Enmarcado

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Todos estamos familiarizados con el fenómeno del enmarcado. Es el fenómeno de: no es lo que dices, sino cómo lo dices.

La forma en que expresamos un mensaje afecta a cómo ese mensaje es percibido. Si queremos que nos tomen en serio, debemos presentar nuestros mensajes con rigor. Si queremos que nos hagan caso, debemos aprender a expresarnos de forma persuasiva. La forma, a veces, importa más que el fondo.

19. La Justificación del Esfuerzo

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Esto nos ocurre en las empresas cuando hemos invertido mucho esfuerzo y tiempo en llevar a cabo un proyecto. Tanto, que una vez finalizado, tendemos a ver los resultados como más positivos de lo que son, solo porque nos hemos esforzado mucho.

Un ejemplo divertido de la justificación del esfuerzo es el llamado efecto IKEA, que nos hace valorar más los muebles que hemos montado nosotros que los que nos han traído hechos del almacén, aunque estos últimos sean más caros.

20. La Ilusión de Atención

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Pensamos, erróneamente, que vemos y percibimos todo lo que hay a nuestro alrededor, pero no es así. Solo vemos aquello en lo que estamos concentrados en un determinado momento.

Mira este vídeo y cuenta cuántas veces se pasan el balón los jugadores de camiseta blanca.

¿Has visto algo raro? ¿No? Pues vuelve a ver el vídeo sin contar.

Cuidado con esta ilusión, porque es la que nos lleva a creer que somos capaces de conducir con unas copas o de hablar por teléfono mientras escribimos un email. No podemos.